La perception des DRH diffère selon les acteurs de l’entreprise parce que leur rôle s’inscrit à l’intersection de plusieurs intérêts et regards. Avec Marianne Yalfani à la tête des ressources humaines de Rakuten France, nous observons une illustration parfaite de ces divergences. Trois points essentiels expliquent cette variété d’opinions :
- Le positionnement hiérarchique du DRH, qui influe sur son influence stratégique.
- Le parcours professionnel et les compétences qui dictent la confiance accordée aux DRH par les différentes parties prenantes.
- La taille et la structure de l’entreprise, notamment lorsqu’il s’agit d’une filiale intégrée à un groupe international.
Ces éléments nous permettront de mieux comprendre pourquoi la fonction DRH est l’objet d’interprétations multiples et souvent contradictoires, tout en évaluant leur impact sur le management, la communication interne et la culture d’entreprise.
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Le rôle multifacette des DRH selon les niveaux hiérarchiques chez Rakuten France
Marianne Yalfani illustre parfaitement le défi que représente la fonction de DRH. Chez Rakuten France, où elle est en poste depuis janvier 2022, le poste se déploie dans un environnement qui oblige à jongler avec des attentes contrastées :
- Direction générale : La DRH est vue comme un levier stratégique, responsable du recrutement des talents clés et de la gestion de la masse salariale.
- Managers opérationnels : Ils perçoivent souvent la DRH comme un filtre administratif, ajoutant une couche de procédures qui complexifient les décisions rapides.
- Collaborateurs : La DRH incarne le représentant de l’employeur, parfois synonyme de règles strictes et de contrôle.
Cette diversité d’angles montre qu’un DRH doit exercer un leadership fin, conciliant des intérêts parfois opposés sans perdre en crédibilité. Cette complexité fait partie intégrante de la culture d’entreprise chez Rakuten, où l’équilibre entre esprit collaboratif et gestion rigoureuse est primordial.
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Les implications stratégiques du rattachement direct au PDG
Le rattachement direct d’un DRH au PDG, comme c’est le cas pour Marianne Yalfani chez Rakuten France, établit un message fort : la fonction ne se limite pas à un rôle support ou de conformité. Cette position au sommet du comité de direction permet notamment :
- De participer activement aux décisions stratégiques relatives aux ressources humaines, alignant ainsi la politique RH avec les objectifs business.
- D’élever la fonction RH au rang de véritable partenaire opérationnel, capable d’impulser un management innovant et inclusif.
- D’éviter que la DRH soit perçue uniquement comme une entité de contrôle budgétaire, ce qui peut fragiliser son image auprès des équipes et des managers.
Cette orientation a un impact direct sur la qualité de la communication interne et la perception globale du leadership RH, rendant la fonction plus accessible et stratégique.
Un profil juridique et un parcours éclectique : un enrichissement des perceptions du DRH
Marianne Yalfani n’a pas suivi la voie traditionnelle des ressources humaines. Titulaire d’un master en droit social et du CAPA, elle a commencé sa carrière comme avocate spécialisée puis est passée par diverses entreprises avant de devenir DRH :
- Cabinets d’avocats internationaux renommés.
- Responsable juridique chez UPS, une entreprise logistique avec une forte culture opérationnelle.
- DRH dans des secteurs innovants et variés comme la restauration et la healthtech.
Cette trajectoire permet d’apporter une double dimension : sécurité juridique pour la direction générale et négociations sociales, ainsi qu’une capacité à comprendre les défis concrets des managers et collaborateurs. Pour les partenaires sociaux, ce profil juridique inspire confiance, tandis que les managers peuvent initialement voir un DRH plus orienté « régulation » que développement. La richesse de son parcours a permis à Marianne Yalfani d’élargir sa crédibilité et d’adapter son management aux contextes spécifiques de chaque secteur.
Adaptation du rôle RH dans une filiale au sein d’un groupe international
Rakuten France est une filiale de 350 salariés intégrée dans un groupe global de plus de 25 000 collaborateurs répartis dans 30 pays. Cette configuration complexe soumet la DRH locale à une double perception :
| Partie Prenante | Perception du rôle DRH |
|---|---|
| Siège global | Exécutante des politiques RH du groupe : conformité, reporting, alignement international |
| Direction locale | Partenaire opérationnel avec autonomie réelle sur la gestion quotidienne |
| Collaborateurs | Ambiguïté sur les marges de manœuvre locales, parfois perçue comme peu décisionnaire |
Ce décalage génère des malentendus fréquents, notamment quand des décisions comme une augmentation ou une mobilité suscitent des interrogations quant aux limitations imposées par le groupe. La DRH se place donc au carrefour des attentes et contraintes, renforçant l’importance d’une relation employeur-employé transparente et d’une communication fluide pour maintenir l’engagement.
Rôle, perceptions et leviers pour une marque employeur forte en 2026
Le management des ressources humaines en 2026 ne peut s’affranchir de l’enjeu de la perception. Le leadership RH doit s’appuyer sur plusieurs leviers :
- La clarté dans le rôle et les marges de décision pour éviter les zones d’ombre entre siège et entité locale.
- Une communication interne adaptée, transparente, valorisant les interactions entre collaborateurs et DRH.
- Le développement d’une culture d’entreprise inclusive qui positionne la DRH comme un partenaire essentiel de l’expérience collaborateur.
- Une ouverture au recrutement stratégique pour attirer et retenir les talents selon les besoins réels et évolutifs.
Pour approfondir les stratégies liées au recrutement et à la gestion des talents, nous recommandons de consulter les ressources spécialisées comme ces méthodes éprouvées de recrutement stratégique ou le consulting dédié aux cadres seniors, qui offrent des outils adaptés à ces enjeux complexes.
